别总吐槽老板不懂运营,运营升阶要做好向上管理

2017-06-04 06:05 cherlee

从普通运营升级为高级运营,擅长向上管理是必需的能力。

背景

平时跟做运营的朋友聊天时,都离不开对老板、领导、公司的吐槽。“他总是做一些伤害用户的事情”,“他根本不懂运营”……

每次往上沟通的时候,运营总是习惯把自己当成“用户捍卫者”,一心只想为用户维权。当然,从用户角度思考问题是运营主要的立场之一,是的,只是之一。怎么实现公司的利益,是运营思考问题的另一个立场。

有一个老板曾跟我说过:“在一个公司混下去,最舒适的方式就是跟同事一起吐槽老板、吐槽公司,但这并不意味着就可以混得很好。”能做好向上管理,是运营在职场上持续进阶必备的技能。

“如果老板真的太不懂运营,已经阻碍到运营价值的发挥了。这怎么办?”向上管理并非就只能认可接受上级,能够辨别上级的真实情况,发现上级的优缺点,对的时间里选择合作还是“分手”,这些都是向上管理的内容。

运营在工作的时候,有时候会像一个连接处理器,对不同的信息做处理并分发输出。每天要忙着把用户的需求转变成产品的功能,把销售的目标转变为营销活动……虽然运营在处理很多关系时特别溜,但是对于老板层面的向上管理,却是很多运营的硬伤。

从普通运营升级为高级运营,擅长向上管理是必需的能力。那么,对于运营来说,做向上管理又有什么特别的难处?竟可以让那么多的运营,都陷入无休止吐槽老板的情绪里呢?

立场角度更明显:运营对接着用户同时对接着老板,需要的沟通肯定更加频密,毕竟很多老板并不是每天都跟用户打交道。当彼此之间的沟通频繁,同时沟通中的角色切换频密,运营需要考虑用户,老板需要考虑股东,这样看问题角度太不一样,争论也就更容易发生了。阅历差别更大:有没有经历过经营的压力,有没有经历过商业化的生存压力,有没有经历过股东的压力,有没有融入到用户群体中,有没有一天都泡在线上用户中,有没有像原住民一样存在互联网产品中……就因为阅历认知的不一样,如果双方合作,可以带来不错的效应,只是这个磨合的过程,并不是那么容易。过程认知区别大:从经营者的角度看,很多事情可能就是一瞬间的问题,或者直接看到了N步之外。但是运营擅长分步骤实现目标,了解一个事情要经历过产品、技术、设计….N个技术转变的过程。虽然目标可能是一样的,只是过程认知太不一致,辩论的激烈程度当然会更大。

互联网把用户的影响“变大”,更强调用户体验,用户思维等等,但对于商业而言,更关注直接的转化,甚至在“特殊阶段”要牺牲一下用户体验。运营会关注怎么让产品对用户更有价值,老板会关注怎么让产品更值钱。关注的点不一样,表达的信息(特别是语言上)会非常不一样。而且,很多运营接收到老板的信息都是二手的,也就更容易出现理解偏差。

另外,在互联网的组织环境中,会更偏向开放、自由、个性,那些体制内的约束、规则、条款等等是大多数互联网从业人反感的,但是很多老板会觉得这种好像已经“接近失控”状态了,总要定一点规则,仪式感。对“约束”跟“自由”理解的不一样,在彼此找平衡的过程中,争执是难免的。

总结来说,运营想要做好向上管理,主要是处理好两个层面的管理:

信息处理人性管理信息处理

信息在不同的层级中游走,每一个层级接收并且消化的信息不一样。消灭信息不对称,同时做好信息的转译,就是向上管理中必需要做到的。如果可以清晰的知道,自己所处的层级需要获取跟处理的信息是什么,上级想要获取跟处理的信息是什么,这样在理解上级下达的任务,表达的思路方面,就会减少很多因为信息理解偏差而造成的矛盾了。

1、解读老板表达的需求和意图

“我的领导根本就不管用户感受,总是强行推送东西给用户,一点用户意识都没有。”

“老板总爱变来变去,有时候连自己说过的都可以直接推翻重来的。”

很多向上管理的矛盾,都是因为接收到老板的“旨意”时,直接就按字面意思理解,更糟糕的是扭曲理解。如果不经过沟通,怎么可以确定你的解读是对的呢?

老板或者高层,在相应的公司层级里,跟普通员工的需求跟利益意图是不一样的。老板考虑的是公司的经营、团队的管理等等。而员工更关注的是运营的实施层面,包括用户反馈、用户体验、阶段的KPI等等。

当我们在吐槽老板做出一些很LOW的决定,或者目标改来改去的时候。有没有想过,这个很LOW的决定会影响到公司的存活,改来改去的目标之间其实也有一些经营层面的关联?

这其中的向上管理,就是正确的解读老板的需求跟意图。可以多跟老板或者上级沟通,询问式的了解他们做这种决定背后的原因,跟公司的经营,团队的管理,产品的生存有什么关系。

在了解了老板真实意图之后,向上管理就要过渡到提供解决方案的层面。老板安排一项任务,可能是已经包括了他所能想到的解决方式,但这并不意味着就是最优的选择。很多运营跟老板的矛盾,就是放大了这个解决方案的影响,而忽略了背后的动机。“反正他说了都不改的”,有没有想过是因为没有更多的方案可选?还是因为方案没有匹配上真实的需求跟意图?

缺失了这么一个向上信息的处理并输出的过程,结果往往是双输的。老板缺乏适合的可选方案,只能自己想个解决方法,这让运营大受打击,到下一次任务时,就会继续重复,然后一直恶性循环到运营离职。

?解读老板表达的需求和意图:

与老板沟通做某个决定的真实需求和意图对老板做利弊的权衡分析,推荐可选择的解决方案整合老板的反馈,做出最终的落地方案2、做好信息的承上启下处理

“把问题都跟老板说了,但是他还是不知道主要问题是什么”

“老板总是看到一些很表面的问题,背后的原因一点都不知道”

“我们老板太喜欢揪细节问题了,好烦!”

有一些运营很害怕向老板反馈信息,一旦老板问起一些事,总是会很紧张不知道怎么表达核心的信息,只是汇报一些执行的流水工作。运营每天涉及的工作那么分散,如果用这种方式去给老板反馈信息,老板也很难聚焦——[!--empirenews.page--]“到底你在做些什么,有什么用。”

运营需要做承上启下的工作信息处理,再去跟老板反馈。你以为老板正在关注很多执行细节,但实质上是领导没有收到核心信息,只能通过了解细致的信息去自我消化跟推断,这是很低效的向上管理的情况。

高效的向上管理应该是对信息有做处理的,把繁杂的执行内容,了解到的用户各种散乱的信息,基于老板层面所关心的去做处理。老板关心的是:问题是什么,怎么解决。而不是听听每天在做什么,或者直接一个没有经过处理的数据报表,也不是单个用户的夸大反馈。

减少老板对于信息的处理过程,就是承上启下的信息处理做向上管理的主要目的之一。

做好信息的承上启下处理:

相关下层信息做全面的收集围绕阶段内的业务经营目标做信息的处理输出结论型的内容及相关解决方案,及时向上反馈询问老板,缺失的内容点并补充3、主动减少信息不对称

“我们老板什么事情都不知道,也不主动去了解下面的情况“

“老板总是找我的下属聊天”

“老板总是突然想起,就会找我了解情况,太不靠谱了”

对于老板来说,付出成本给团队去实现某个经营目标。虽然坐在办公室里,但跟员工之间是有距离的,他对于很多事情会有一种不安全感。比较常见的就是,很多老板在跟员工开完会,把信息交换了,就会有种舒心的感觉。

运营对接着多方,特别是用户,那就要主动去减少这种信息不对称的情况。老板接触的人和信息跟普通员工是不同的,这最直接的结果是,老板可能比很多员工更快的了解到一些市场上有价值的信息。如果运营缺少跟老板信息对称的处理,那市场上的一些先机信息就没有办法及时同步了。

另外,老板除了从经营的角度去关注核心业务之外,对于团队的信息,执行落地的情况,也有想要了解的需要。一方面可以帮助他更恰当的给到一些有用的业务指引,另一方面也可以及时的指出哪些执行是方向不对的。

所以,在前面提到的处理信息之后,还要及时的反馈信息。很多人都是等到问题发生了,老板发现了,才去汇报,这样会给到老板一种这个人对于问题不敏感,或者刻意隐瞒问题的印象。

主动减少信息不对称

主动去了解老板平时分享的信息,并做延伸了解反馈信息时要尽量获取一些反馈,表达你的理解并寻求反馈如果领导不主动,那向上管理就需要更主动并且循序渐进人性化管理1、平衡协调利益关系

“整天叫我要有创业精神,压根我只关注给了我多少钱“

“老板好像总是防着我去知道更多”

老板或者领导也会有自身的利益需要,而向上管理,除了业务层面的沟通协调之外,还需要去寻找彼此利益的结合点。例如,老板的利益需要是达成销售额的转化,那运营就需要了解自己处在这个转化的哪个环节,可以发挥什么作用。

不要觉得这种利益关系的角色定位没什么用,这个角色决定着向上管理的沟通语言、沟通的筹码。很多人没有把自己的角色理解好,只要求老板用自己喜欢的方式跟自己沟通,最后就不停的碰钉子。

不同的部门,不同的员工,在老板心中都有各自的价值位置,向上沟通并非是告诉老板“我在做什么”,而是告诉老板“我是一个对公司有什么价值的角色”。做对的事情比做好事情更重要,其实就是基于角色的利益关系理解而做出的行动。

2、社交距离的舒适区

“老板都不管我这边做什么,我做了什么他也不感兴趣“

“老板总是越级管理,有一些问题不知道怎么跟他说”

不要以为跟上级沟通就没有社交因素,有人在的地方就有社交。跟老板的社交距离,也跟日常人与人之间的社交互动类似。距离不要太远,也不要太近,这个度是最难把握的,这个跟老板的性格有很大的关系。所以除了直观理解的管理技巧之外,向上管理的技能还包括对老板个人的理解,包括个性、背景,思维习惯等等。

有一些老板不喜欢员工说话太直接,那在沟通的距离中,就需要可以保持几分距离,可以把内心想到的稍微缓缓,再去沟通。

距离太远了,就很难理解老板处事的方式跟思维,距离太近了,也很难客观的提出问题沟通问题。保持恰当的距离,是做向上管理中比较难把握的一个点。

做好向上管理,可以突破个人的升级界限

做好向上管理不容易,从工作能力方面来说,需要对信息做向上的处理,到位、及时、对口、有效的反馈交换信息,慢慢形成一种对目标经营角度的理解,而不仅仅只是关注执行层面。

从人性化的管理方面来说,需要了解上级的情况,减轻管理上的不安全感,并且在舒适距离内,更好的沟通解决工作上的问题。这个过程,也是慢慢凝聚团队感的过程。要做成一个事,离不开的是团队。

一旦这种承上启下的管理处理的比较好的时候,普通的运营很快就可以升级成高级的运营了。有时候说:“操着老板的心,想老板的事”,这还是很有必要的。当然,前提是你想对了,而且并不落下执行落地的能力跟耐心。

#关于作者#

粉小圆,微信公众号:粉小圆,近9年的时间专注在互联网运营。

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